華為是一個具有“濃厚中國特色”的企業(yè)，是一個正在奔向偉大的傳奇企業(yè)，也是主流價值觀與國家民族命運綁在一起的企業(yè)。
任正非39歲轉(zhuǎn)業(yè)，43歲在“無資金、無技術(shù)、無關(guān)系”的條件下，集資21000元創(chuàng)建了“6人小作坊”的華為。截至到今天，華為目前有17萬多名員工，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。
通過對華為走向成功的內(nèi)在驅(qū)動進行了思考，可以概括為 “一個核心、兩大特色、三條路徑、四件法寶”。
一個核心：以任正非為核心，集權(quán)下的有限民主和逐步分權(quán)
30年來，任正非對華為采取的是一種高度集權(quán)的管理手段。華為上下能夠始終保持一個目標、一個方向、一個聲音、一個步調(diào)，以高度穩(wěn)定和集中統(tǒng)一的戰(zhàn)斗隊士氣沖鋒。
直白點說，就是軍隊管理模式和西方現(xiàn)代管理模式有效結(jié)合的運用。任正非其實是從華為組建時6人的班長，一直升任到17萬人的軍團長。剖析其領(lǐng)導方式，主要有以下幾個方面：
1.靠共同愿景凝聚人。華為的寓意是“中華有為”，暗藏潛龍之志。創(chuàng)建之初，任正非就把做一個世界領(lǐng)先的電信設(shè)備提供商作為目標愿景，逢人就傳播這個狂想。
2.靠思想教育塑造人。學領(lǐng)導講話，寫學習體會，組織群眾性大討論交流，開展宣誓活動，唱革命歌曲，看戰(zhàn)斗題材影片，學雷鋒、焦裕祿等典型，開展批評和自我批評，等等。
3.靠企業(yè)文化感染人。任正非認為，資源是會枯竭的，唯有文化生生不息。華為的企業(yè)文化核心就是艱苦奮斗、實事求是。
4.靠管理制度約束人。華為歷經(jīng)1年時間起草了《華為基本法》，成為一部公司價值體系和管理政策系統(tǒng)的總綱。
5.靠權(quán)力分控駕馭人。任正非牢牢抓住用人權(quán)，態(tài)度很明確，“沒有控制全局就沒有必要分權(quán)”“永遠都實行中央集權(quán)”“沒有文化認同感就不能分權(quán)”。對于不接受其意志的中高級干部，直接削弱和剝奪其權(quán)力。
6.靠人格魅力折服人。任正非公而忘私，說到做到，身先士卒，在公司威望很高。無論在崗的還是離開的都評價很高，說他“發(fā)自內(nèi)心希望別人好”“處理問題公平公正”“很夠意思”。
兩大特色：養(yǎng)狼不惜肉、奮斗不惜身，讓每一個奮斗者充分分享成功和獎酬
1.養(yǎng)狼不惜肉。華為開創(chuàng)先河，史無前例的獎酬分紅制度，98.6%股票都歸員工，任正非只占1.4%，讓員工當主人，把企業(yè)與員工緊緊綁在一起，造就了無與倫比的向心力。
在這基礎(chǔ)上，如何“分肉”也是一個難題，“不讓雷鋒吃虧”“讓奮斗者分享成功”是華為的基本理念。就這一點，任正非集權(quán)也罷，我們無可指責。他讓華為人心甘情愿肝腦涂地，帶領(lǐng)跟隨他的華為人實現(xiàn)價值、邁向成功。
2.奮斗不惜身。華為的奮斗文化融入血脈和基因，這種奮斗是以上率下，層層傳導的。華為內(nèi)部最感動的一句話：華為人互道一聲辛苦了，就會使人淚如雨下，因為只有華為人才真正理解它的內(nèi)涵。
華為對奮斗有專門的詮釋，為客戶創(chuàng)造價值的任何微小活動，以及在勞動的準備過程中，為充實提高自己而做的努力均為奮斗。否則，再苦再累也不叫奮斗。
三條路徑：客戶至上理念、緊密聯(lián)合地方、堅決不上市，使其得以穩(wěn)固國內(nèi)地位、走向國際市場
1.客戶至上理念。以客戶為中心，是華為勝出的關(guān)鍵。華為可以把服務做到極致，尤其是在創(chuàng)業(yè)之初，市場已被國內(nèi)外大型企業(yè)占領(lǐng)，華為采取“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略，在最邊緣處憑借最極致的服務爭取客戶。
有人甚至說“ 華為用三流的產(chǎn)品賣出了一流的市場”。比如：上至領(lǐng)導下至檢修員，永遠“第一時間到達現(xiàn)場”，去檢修設(shè)備、排除故障、檢討挨罵。
2.緊密聯(lián)合地方。為了銷售，一切都不可恥。這是改革開放初期華為人爭奪市場的理念。
在農(nóng)村站穩(wěn)腳跟后，目標轉(zhuǎn)向地方的電信部門。初期，采取“喝酒+回扣”公關(guān)地方領(lǐng)導，不計代價全程服務到家，打通各個環(huán)節(jié)。
后來，升級為“咨詢+營銷”的公關(guān)方式，幫助地方分析網(wǎng)絡現(xiàn)狀、發(fā)展新業(yè)務，高薪聘請IBM專家給予做方案、搞培訓，邀請地方領(lǐng)導參觀、考察。
最后，與各地郵電局成立合資公司，把利益和電信部門捆綁在一起，打造利益共同體，阻擊競爭對手進入。這種方式曾受到業(yè)內(nèi)非議和詬病。最終，迅速擠掉北電和朗訊等大企業(yè)搶占國內(nèi)市場。
3.堅決不上市。華為是100%由員工持有的民營企業(yè)。股東會是公司最高權(quán)力機構(gòu)，股東為華為投資控股有限公司工會委員會和任正非。如果公司上市，直接會影響到任正非的權(quán)力掌控。員工股份大幅增值，會導致凝聚力渙散，毀掉團隊競爭力。所以，任何時候，華為堅決不上市。
四件法寶：危機教育、人才戰(zhàn)略、軍事戰(zhàn)術(shù)、進化管理，使華為始終占據(jù)主動地位
1.危機教育。2012年國際咨詢會議上，一位英國顧問讓任正非展望一下愿景，他說：“二十年后的華為，我們可以告訴你，兩個字“墳墓”。
每當取得巨大成績時，任總會給予當頭棒喝。2013年業(yè)績首超愛立信，任正非談如何應對“91天危機”：華為財務算過賬，現(xiàn)金夠吃三個月，第91天來臨公司如何渡過危機。
看看華為內(nèi)部講話材料：《華為的冬天》《華為的紅旗到底能打多久》《華為要做追上特斯拉的大烏龜》，組織人員學習，討論分析“我們會怎么失敗、華為會怎樣垮掉”，培養(yǎng)大家的危機意識。
2.人才戰(zhàn)略。華為不惜代價招聘人才，創(chuàng)建華為大學系統(tǒng)培養(yǎng)人才，分股高薪保留人才，末位淘汰激勵人才，打造了一支強大無比的人才大軍，甚至出現(xiàn)人才過剩和人才浪費。
但任正非說：人才浪費？正是浪費造就了華為。目前公司人員結(jié)構(gòu)，技術(shù)研究及開發(fā)人員46%，市場營銷和服務人員33%，管理及其他人員9%，生產(chǎn)人員12%。當然，其末位淘汰也是相當嚴厲的，無論多優(yōu)秀最后5%都必須淘汰，激活了競爭活力。
3.軍事戰(zhàn)術(shù)。任正非對毛澤東軍事思想的運用得心應手、靈活自如。運用“農(nóng)村包圍城市”的思想，在最偏遠、對手最薄弱的地方出擊，逐步蠶食占領(lǐng)市場；演化“以一當十、以十當一”為“壓強原則”，集中人力物力財力，力出一孔，利出一孔，重點突破，各個擊破，打壓對手；最大限度利用自身優(yōu)勢，發(fā)動價格進攻，逐步擠占空間，擊殺對手。
4.進化管理。華為始終致力于不斷升級和進化管理，可以分三個階段。
第一階段，創(chuàng)業(yè)時期（1988-1995年），采用粗放型管理模式，依靠領(lǐng)導者的個人英明決策，反應迅速，但缺乏充分論證。
第二階段，平穩(wěn)發(fā)展期（1996-2001年），巨資引進IBM管理模式，實現(xiàn)了精細化、流程化管理。
第三階段（2002年至今），任正非在公司遭遇跨國文化沖突的背景下，專門提出“三個必須破除”：破除狹隘的民族自尊心，破除狹隘的華為自豪感，破除狹隘的品牌意識，為華為走向世界舞臺奠定基礎(chǔ)。
中國企業(yè)波瀾起伏的幾十年歷史，反復印證著這么一句話：只有想富強的人才會富強，只有想勝利的人才會勝利。
加油吧！華為！
來源：環(huán)球商企資訊
