疫情管控逐漸放松、放開,不少企業(yè)家又從焦慮悲觀轉(zhuǎn)為盲目樂觀,認(rèn)為只要一放開就“歲月靜好”,一切回到從前。殊不知，國家將一肩挑的管控重?fù)?dān)放下了，企業(yè)和個(gè)人的抗疫才真正開始，從被動(dòng)強(qiáng)制抗疫到主動(dòng)自覺抗疫，企業(yè)和個(gè)人要靠自己扛了，拼的是自身的防疫力和免疫力。從某種意義上，企業(yè)將進(jìn)入另一個(gè)困難期,甚至更難的生死煎熬期。抗疫好不容易苦熬過三年,千萬別倒在黎明前。

     企業(yè)要走出黎明前的黑暗,就要走出管控放開后的三大誤區(qū)——
     誤區(qū)一：認(rèn)為社會(huì)管控放松、放開，防疫就結(jié)束了，企業(yè)可以放開手腳干活，對(duì)疫情也可以完全放任不管了。
     我認(rèn)為，社會(huì)面放松,企業(yè)內(nèi)部精準(zhǔn)防疫及員工自我保護(hù)性防疫恰恰要緊一點(diǎn),要靠自我防疫力與免疫力扛過這一波高感染峰值期,不能倒在第一波。
     社會(huì)放松管制,一定會(huì)有一段忙亂期和適應(yīng)期。根據(jù)新加坡、越南的抗疫機(jī)制,放開后一個(gè)月內(nèi)都是疫情高峰期,之后波動(dòng)三個(gè)月再下降到低位。按照歐美等國家的經(jīng)驗(yàn),從高峰到低位大概100天,未來100天應(yīng)該是真正的黎明前的黑暗,是眾多中小企業(yè)的生死煎熬期,如果企業(yè)不科學(xué)有效抗疫,員工不自覺防疫,員工會(huì)病倒一大遍,會(huì)出現(xiàn)恐慌,同樣會(huì)造成大量員工請假,缺勤,沒人干活,業(yè)績下滑。一位餐飲企業(yè)家朋友對(duì)我說,我們公司總部的人大面積陽,顧客、員工基本上接下來也都得陽一遍,顧客陽了一般不會(huì)出來吃飯,怕被陽的也不敢出來吃飯,員工陽了就上不了班,特別是廚師一陽,臨時(shí)找不到替代者,生意比停了還麻煩,又要開門營業(yè),又沒客人,員工還一批批的被感染。這時(shí)候缺人、缺防控物資、缺現(xiàn)金流、是最叫人頭疼和最要命的事。所以，企業(yè)要盡量避開放開后員工大量第一波感染,同時(shí)死盯現(xiàn)金流,避免現(xiàn)金流斷流的危險(xiǎn)。
     對(duì)眾多中小企業(yè)而言,放開與管控有時(shí)是把雙刃劍,過渡期100天恰恰是生死黃金期,有些企業(yè)可能三年都熬過去了,恰恰倒在黎明前。所以，在這一個(gè)黎明前的黑暗期,企業(yè)要真真靠自身的免疫力和戰(zhàn)斗力求活了,一方面通過企業(yè)內(nèi)部科學(xué)精準(zhǔn)防疫,通過教育培訓(xùn)提高員工自我防護(hù)意識(shí)與能力,以防止大面積集體中招風(fēng)險(xiǎn)；另一方面,企業(yè)最大的風(fēng)險(xiǎn)還是現(xiàn)金流斷流,因?yàn)槿暌咔?企業(yè)經(jīng)營困難,現(xiàn)金流本身就面臨枯竭,復(fù)工復(fù)產(chǎn)從原材料采購到招人都需要一定的資金投入,確?，F(xiàn)金流不斷,是企業(yè)活下去的生死劫。所以，這個(gè)時(shí)候更要堅(jiān)守“現(xiàn)金為王”的原則?，F(xiàn)金為王,主要是指經(jīng)營現(xiàn)金流為王,企業(yè)有持續(xù)穩(wěn)定的現(xiàn)金流入流出,而不是單純持有現(xiàn)金本身。一個(gè)企業(yè)只要現(xiàn)金流不斷，資產(chǎn)具有流動(dòng)性,哪怕是賬面暫時(shí)虧損也死不了。在后疫情期,企業(yè)家要親自抓現(xiàn)金流,在疫情管控時(shí)期,我所提出的現(xiàn)金為王十大策略仍可作為參考。
     1.全員打收入與客戶保衛(wèi)戰(zhàn)，以保證現(xiàn)金流不斷。你首先要保住銷售收入。一切以市場為核心，加大市場投入與市場激勵(lì)政策，全員營銷，線上線下全力開拓,讓所有員工都在自己崗位上為營銷做貢獻(xiàn)，人人都關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營績效，以保證銷售收入增長，不出現(xiàn)大的滑坡。雖然我們說銷售收入跟現(xiàn)金流相比，在經(jīng)濟(jì)危機(jī)關(guān)頭，收入不重要，但收入是保持現(xiàn)金流的前提。沒有銷售收入，如果銷售收入大滑坡，失去了市場，也就失去了現(xiàn)金流的來源。
     2.打回款的攻堅(jiān)戰(zhàn)，努力讓現(xiàn)金落袋為安，最大限度壓縮賒銷，減少庫存，實(shí)行以銷定產(chǎn)。企業(yè)要關(guān)注三個(gè)要素：應(yīng)收賬款、賒銷、存貨。     （1）強(qiáng)化應(yīng)收賬款回收與管理。（2）杜絕或減少賒銷。（3）削減庫存與存貨，加速資金流轉(zhuǎn)速度，增加運(yùn)營資本。
     3.要籌劃剝離可變現(xiàn)的非核心資產(chǎn)，提升資產(chǎn)可變現(xiàn)的能力。
     4.要拓寬并創(chuàng)新融資模式和渠道，幫助客戶和伙伴進(jìn)行融資，與生態(tài)伙伴抱團(tuán)取暖。
     5.要開發(fā)和建立供應(yīng)鏈長期的合作伙伴關(guān)系。
     6.要深入分析研究定價(jià)策略，挖掘有價(jià)格彈性的客戶群。
     7.做減法，不盲目擴(kuò)張，業(yè)務(wù)瘦身,不短貸長投；嚴(yán)控?fù)?dān)保的風(fēng)險(xiǎn)，創(chuàng)新強(qiáng)化資金風(fēng)險(xiǎn)管理。
     8.捂緊錢口袋，開源節(jié)流，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營活動(dòng)內(nèi)部造血,1消減支出,提倡節(jié)儉文化。
     9.與銀行、與投資人高層建立有效溝通渠道與信賴關(guān)系，給予銀行及投資人以未來發(fā)展信心。
     10.最終要以產(chǎn)品的服務(wù)和創(chuàng)新去激發(fā)消費(fèi)者的購買動(dòng)機(jī)，我認(rèn)為兩個(gè)東西“不能減”：一個(gè)是對(duì)產(chǎn)品服務(wù)的創(chuàng)新投入，不能減；二是對(duì)核心人才的收入，不能減。信心不能喪失,人心不能散。
     誤區(qū)二：認(rèn)為只要社會(huì)管控放松或放開，經(jīng)濟(jì)秩序就可以馬上恢復(fù)，經(jīng)濟(jì)很快恢復(fù)增長，企業(yè)就可以重啟高增長。
     企業(yè)家必須清醒認(rèn)識(shí)到:這波經(jīng)濟(jì)下行是全球性的,不光是疫情管控造成的。歐美早就放開躺平了,經(jīng)濟(jì)增長仍然乏力,而且,經(jīng)濟(jì)不是地上跑的卡車,而是天上的飛機(jī),你踩一腳剎車,它不是停下來,是掉下來,你想重新起飛,不是踩一腳油門,而是需要跑道和很遠(yuǎn)的爬升。所以，期望一放開,經(jīng)濟(jì)就恢復(fù),是不切實(shí)際的,況且我國經(jīng)濟(jì)增速放緩受多重下行壓力的影響。其一,房地產(chǎn)市場下行壓力,今年1—10月我國房屋新開工面積下降38％,前10月房地產(chǎn)投資累計(jì)同比下降8.8％,房地產(chǎn)需求也將持續(xù)疲軟,地產(chǎn)市場短期難以回到過去政策一刺激立即復(fù)蘇的景象,這將繼續(xù)拉低GDP增速;其二,全球經(jīng)濟(jì)放緩背景下外需走弱,IMF在10月最新的《世界經(jīng)濟(jì)展望》報(bào)告中將2023年全球經(jīng)濟(jì)增速下調(diào)至2.7％,對(duì)我國出口形成較大下行壓力;其三,家庭和企業(yè)信心不足,消費(fèi)回暖乏力,靠內(nèi)需拉動(dòng)復(fù)蘇,短期難以見效;其四,企業(yè)生存環(huán)境更加不確定,中美貨幣政策的差異與博弈,加大我國金融市場的波動(dòng),對(duì)匯率、跨境資本流動(dòng)等帶來沖擊,俄烏沖突持續(xù)加劇了短期供給壓力,推升了通脹走勢,使地緣政治不確定性加劇,加上美國通過出口管制等手段持續(xù)對(duì)中國高科技領(lǐng)域施壓,中美兩國博弈成新常態(tài)。所有這些壓力要素,將使中國企業(yè)的生存環(huán)境會(huì)一年比一年難熬,中國企業(yè)習(xí)慣了在順風(fēng)順?biāo)猩?習(xí)慣于走捷徑,掙快錢,沒有經(jīng)歷大的真正經(jīng)濟(jì)衰退的煎熬,普遍不具抗逆周期成長能力。企業(yè)抗逆周期的能力在于你比別人有內(nèi)力,更有定力和耐性,更有內(nèi)在功力,比別人更能熬,更能扛,扛到對(duì)手都熬不住,你活下來了。
     所以，要熬過最后這100天,需要做好以下五點(diǎn)。
     第一,堅(jiān)定信念,凝聚人心。
     越是這個(gè)時(shí)期,越要堅(jiān)定信念,人心不能散。三年都熬過去了,曙光就在眼前,老板要給員工講故事,畫大餅,描繪劫后重生的愿景,而且自己要信,努力讓員工信,相信“相信”的力量。
     第二,組織內(nèi)部要緊張起來,不能松懈。
     這一時(shí)期的員工一時(shí)難以進(jìn)入緊張的工作狀態(tài),一方面企業(yè)內(nèi)部防疫防控要進(jìn)入緊急、緊張狀態(tài)；另一方面要層層傳遞危機(jī)意識(shí),老板要開誠布公,和員工談實(shí)情講未來,同舟共濟(jì),以挑戰(zhàn)性目標(biāo)激發(fā)員工打勝仗、打硬仗的斗志。尤其是很多人習(xí)慣了居家辦公之后,不想再去辦公室工作,我的一位80后學(xué)生說,疫情期間大量時(shí)間陪孩子,與孩子在一起已成習(xí)慣,過去出差是習(xí)慣,現(xiàn)在宅家陪孩子已成習(xí)慣,要想從前舍家為事業(yè)奔波的狀態(tài)似乎回不去了,許多員工工作的緊張感喪失了,找不到積極、緊張的工作狀態(tài)。如何讓員工盡快進(jìn)入緊張工作狀態(tài),也是需要認(rèn)真考慮的。
     第三,洞察疫后發(fā)展機(jī)會(huì),在保持吃飯業(yè)務(wù)穩(wěn)定的前提下,努力發(fā)現(xiàn)和培育出新業(yè)務(wù)增長點(diǎn)。
     第四,奉行產(chǎn)品主義,做好產(chǎn)品。
     企業(yè)要以客戶為中心,真正以卓越的產(chǎn)品與服務(wù)為客戶創(chuàng)造價(jià)值。越是煎熬期,越要讓產(chǎn)品這個(gè)拳頭硬起來,讓營銷這雙有力的腿能夠深耕于客戶關(guān)系,經(jīng)營好客戶價(jià)值。
     第五,強(qiáng)化干部隊(duì)伍管理與團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力,打造新組織能力。
     誤區(qū)三：將企業(yè)面臨的困境完全歸因于疫情和管控，認(rèn)為疫情管控只要放開，一切就可以回到從前，不會(huì)反思自己的問題，不主動(dòng)改變自己。
     疫情三年,中國采取了與西方國家不同的管控模式,中國式管控模式的選擇有其深刻的社會(huì)制度、執(zhí)政理念、意識(shí)形態(tài)和文化價(jià)值體系與西方不同的內(nèi)在原因。某種意義上，中國抗疫模式的功績是可圈可點(diǎn)的,最根本的是在疫情可能帶來的生命損失不確定的情況下,挽救了數(shù)百萬人的生命,用行動(dòng)宣示了中國共產(chǎn)黨及中國政府“生命至上”的理念,而這也是西方政府不可能做到的,但這種管控模式的經(jīng)濟(jì)成本是巨大的,至少是數(shù)萬億的經(jīng)濟(jì)代價(jià),加上地方政府不切實(shí)際的目標(biāo)和層層加碼的做法,基層管控權(quán)利的濫用,使企業(yè)正常經(jīng)營活動(dòng)被打斷,大批中小企業(yè)倒閉,無數(shù)個(gè)體工商戶關(guān)門,老百姓苦不堪言,最終激化了社會(huì)矛盾。所以，中央還是秉承中國共產(chǎn)黨“實(shí)事求是,與時(shí)俱進(jìn)”的光榮傳統(tǒng),根據(jù)病毒致死率大大下降的客觀事實(shí),逐步、持續(xù)調(diào)整了管控模式與策略,從放松管控直至最終全面放開。
     中國式疫情管控歷經(jīng)三年,確實(shí)讓眾多企業(yè)經(jīng)營陷入停頓和困難,但從企業(yè)自身生存和發(fā)展角度看,不能將企業(yè)經(jīng)營不下去一律怪罪于疫情和管控，認(rèn)為只要放開管控,一切照舊,企業(yè)的經(jīng)營自然會(huì)好起來,這也是不足取的。企業(yè)應(yīng)深刻反思自己的問題,深刻認(rèn)識(shí)到時(shí)代變了,舊時(shí)代結(jié)束了,新時(shí)代到來了,市場與客戶都變了,掙錢的模式和方法也該變了,否則,沒有疫情,百分之八九十的企業(yè)照樣走不遠(yuǎn)，活不長。疫情過后,企業(yè)掙不到錢,再也不能甩鍋給疫情了。
     企業(yè)家必須清醒認(rèn)識(shí)到:
     首先,時(shí)代變了掙錢模式與方法變了。投機(jī)、走捷徑、掙快錢,不按規(guī)則致富的時(shí)代過去了,一個(gè)靠能力和規(guī)則致富的時(shí)代開啟了，你要賺能夠承受得了規(guī)則成本的紅利，你要有經(jīng)得住摔打的抗逆周期生長力。換句話說，你要付出規(guī)則成本,你要能力致勝。過去那種不按規(guī)則、不按牌理出牌，享受破壞規(guī)則、“鉆空子”、投機(jī)的紅利時(shí)代過去了。未來你要能夠付出規(guī)則成本和依法成本，企業(yè)要靠效能致勝，要靠能力致勝，真正回歸到效能致勝、能力致勝時(shí)代。這是企業(yè)永續(xù)發(fā)展、持續(xù)經(jīng)營成長永恒不變的真理。
     第一，賺正確而干凈的錢。掙作惡及不干凈的錢,早晚要嘔吐出來。
     第二，賺難掙的,需要技術(shù)、人才等長期投入的錢。人總是喜歡走捷徑,走好走的路,但最終你會(huì)發(fā)現(xiàn)捷徑才是最大的彎路。
     第三，賺需要戰(zhàn)略耐性與時(shí)間積累的錢。人總是喜歡投機(jī),沒有戰(zhàn)略耐性,不能延遲滿足感,最后你會(huì)發(fā)現(xiàn)來得快的、投機(jī)掙的錢去得也快,基于長期主義與創(chuàng)新向善的錢,穩(wěn)妥而長期保值。
     第四，賺有長板和能量聚合優(yōu)勢的錢。
     其次,憑借企業(yè)家個(gè)人能力做大的時(shí)代過去了,這是一個(gè)靠團(tuán)隊(duì)靠組織能力才能做大做強(qiáng)的時(shí)代。
     組織能力來自于六大要素與力量：組織的信念與激情的力量；組織制度與理性的力量；組織機(jī)制與活力的力量；組織結(jié)構(gòu)與協(xié)同的力量；組織效率與效能的力量；組織變革與創(chuàng)新的力量。
     組織能力要在這六個(gè)方面下功夫:一是堅(jiān)定企業(yè)信念與目標(biāo)追求,讓組織充滿事業(yè)激情;二是強(qiáng)化組織治理規(guī)則,加強(qiáng)制度與流程建設(shè),讓組織運(yùn)行規(guī)范有序,富有理性;三是創(chuàng)新組織機(jī)制,持續(xù)激活干部與人才的價(jià)值創(chuàng)造潛能與活力;四是進(jìn)行組織優(yōu)化與變革,提高組織市場反應(yīng)力與協(xié)同作戰(zhàn)能力;五是持續(xù)優(yōu)化和提升組織運(yùn)營與供應(yīng)鏈系統(tǒng),提升效率與效能,提升企業(yè)產(chǎn)品市場競爭力;六是持續(xù)變革與創(chuàng)新,走出舒適區(qū),走出過去成功陷阱。
     再次,這是一個(gè)基于數(shù)智化轉(zhuǎn)型升級(jí)的高質(zhì)量發(fā)展時(shí)代,是新一輪的認(rèn)知與思維革命的時(shí)代。
     高質(zhì)量發(fā)展與數(shù)智化時(shí)代是真正的能力與效能時(shí)代，是創(chuàng)新與人才驅(qū)動(dòng)時(shí)代，是長期價(jià)值主義與創(chuàng)新向善大道其行的的時(shí)代。所以，華夏基石提出中國企業(yè)要確立“戰(zhàn)略生態(tài)化、組織平臺(tái)化、人才合伙化、領(lǐng)導(dǎo)賦能化、要素社會(huì)化、運(yùn)營數(shù)智化”六化新思維。
     抓住基于數(shù)智化轉(zhuǎn)型升級(jí)的六大核心要點(diǎn)：登科技高山,下數(shù)字藍(lán)海、聚天下英才、與資本共舞、創(chuàng)世界品牌、做三好企業(yè)（好人品、好產(chǎn)品、好組織）。
     創(chuàng)新思維，迎難而上，堅(jiān)定信念，以足夠的戰(zhàn)略耐性，做好當(dāng)下的每件事，一定能走出黎明前的黑暗，走進(jìn)光明而美好的未來。

                                                                 來源：彭劍鋒，教授、博導(dǎo)，華夏基石董事長